PMBOK – Ciclo de Vida

Nesta postagem estaremos falando de um tema que gera um pouco de confusão na cabeça das pessoas, o Ciclo de Vida de um projeto. Como teremos a possibilidade de ver nas próximas postagens, o PMBOK definiu cinco grupos de processos: o grupo de iniciação, o grupo de planejamento, o grupo de execução, o grupo de controle e o grupo de encerramento. Como os nomes desses grupos nos remetem a nomes utilizados para representar fases de um ciclo de vida, é comum vermos, até entre alguns autores famosos de gerência de projeto, a definição dos grupos de processos como sendo o ciclo de vida do projeto. Isto está errado!!!! Na verdade o que o PMBOK preconiza é que o ciclo de vida do projeto deve definir as fases que ligarão o início ao fim de um projeto e que a sua elaboração deve ser progressista. Parece ser algo bem genérico, mas é isso mesmo! Não existe um ciclo de vida ideal do projeto. O melhor caminho a seguir vai depender da organização e do produto a ser construído. Assim, em um projeto de software, por exemplo, pode-se utilizar o RUP como o ciclo de vida de seu desenvolvimento e a cada marco, ou seja, a cada entrega a ser feita pelo projeto, todos, ou quase todos, os processos dos cinco grupos descritos acima deverão ser executados novamente e assim sucessivamente até a entrega do produto final.

Outra confusão comum nas pessoas diz respeito a diferença entre o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. Não confundamos, por favor! Como demonstrado na figura abaixo, o ciclo de vida do produto é sempre maior do que o ciclo de vida do projeto. Uma experiência que passei a pouco tempo mostra exatamente isso. Fiquei como líder de um subprojeto cujo objetivo era produzir o plano de capacidade para um grande sistema que está sendo desenvolvido(grande mesmo, com um cronograma de 5 anos). Terminado o subprojeto, o documento final, ou seja, o plano de capacidade estava pronto em sua versão final, porém no decorrer do projeto de desenvolvimento do software, certamente, este plano deverá ser revisitado e provavelmente adaptado as mudanças que certamente irão acontecer no decorrer desses anos de projeto. O produto (plano de capacidade) possui, portanto um ciclo de vida muito maior que o projeto que o produziu (que finalizou de forma satisfatória e com sucesso, graças a Deus!).

Uma última informação que julgo ser pertinente em relação ao ciclo de vida do projeto, diz respeito a influência das partes interessadas (stakeholders – ver postagem anterior) ao longo do ciclo de vida do projeto. No início do projeto, em suas fases iniciais, onde os custos da mudança são baixos, há a expectativa de que a influência dos stakeholders seja grande. Com o decorrer do tempo, é importante que esta influência esteja devidamente mitigada, pois caso venham a acontecer, o projeto poderá ter um custo maximizado, conforme demonstra gráfico abaixo.

Amigos, acredito que vamos mergulhar agora em uma fase bastante interessante do PMBOK. Vamos verificar as áreas de conhecimento e os grupos de processos.

Are you ready? So, here we go!!!!

PMBOK – Introdução (Parte 5) – Stakeholders

Esta pequena palavra virou moda no mundo do gerenciamento de projetos. É até chique falar stakehoders com um leve sotaque britânico (steiquerrolders, com um leve pigarro no final da palavra!). Na verdade, os stakeholders representam as partes interessadas do projeto. Alguns autores também consideram como sendo os envolvidos no projeto, apesar desta tradução não estar 100% correta.

Para melhor explicar os stakeholders, tomemos como exemplo um projeto de desenvolvimento de um software para a empresa ACME (pense em uma criatividade!!!). As partes interessadas seriam pessoas e organizações que estariam ligadas ao projeto da seguinte forma:

• Ativamente envolvidas no projeto. Exemplo: desenvolvedores, arquitetos, analistas de requisitos, etc.

• Cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Exemplo: usuários que utilizarão o novo software, etc.

• Podem exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. Exemplo: alta direção da empresa, conselho administrativo, chefes, coordenadores, etc.

Para o PMBOK, existem as seguintes partes interessadas na grande maioria dos projetos: Clientes/usuário; membros da equipe do projeto; equipes de gerenciamento de projetos (membros da equipe que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento); gerentes de projetos (responsável maior pelo projeto); organização executora; patrocinador (pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto); influenciadores (pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados ao projeto, mas que, devido à posição na organização, podem influenciar o projeto) e o escritório de projetos. É importante lembrar que dependendo do projeto podem haver outros stakeholders, além dos descritos acima, porém o PMBOK considera que estes, listados acima, são os principais, presentes na maioria dos projetos. A figura abaixo representa a relação entre alguns deles e o projeto.

Com esta postagem finalizamos a introdução e os conceitos iniciais do PMBOK. Entraremos agora no meandro do PMBOK, seus processos e suas áreas de conhecimento, porém antes dedicaremos uma postagem para falarmos sobre o ciclo de vida dos projetos.

Vamos juntos...

PMBOK – Introdução (Parte 4) – Estruturas Organizacionais 2

Dando continuidade à introdução e aos conceitos referentes ao PMBOK, falaremos nesta postagem das estruturas matriciais encontradas nas empresas. As estruturas matriciais representam diferentes combinações das características encontradas nas estruturas funcional e projetizada.

A primeira estrutura matricial é a Matricial Fraca. Esta estrutura, conforme mostra a figura abaixo, possui características mais próximas da estrutura funcional. A função do gerente de projeto, realizada pelos membros da equipe, é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador do que com a de um gerente de projeto propriamente dita. Os projetos, neste tipo de estrutura, não conseguem alocar os recursos de forma exclusiva, uma vez que as pessoas fazem parte da equipe funcional ao mesmo tempo que fazem parte da equipe do projeto. Cada membro da equipe responde ao seu gerente funcional.

A estrutura Matricial Balanceada está no meio termo entre as estruturas funcional e projetizada. Nesta estrutura, há a efetivação de um gerente de projeto que não é o gerente funcional, ou seja, é um membro da equipe. Este gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral, porém a equipe do projeto continua abaixo dos gerentes funcionais, trabalhando em tempo parcial no projeto. Apesar de acontecer em todas as estruturas matriciais, é nesta estrutura, em específico, que o conflito de dupla cadeia de comando acontece com mais evidência. Os membros da equipe acabam por ter dois “chefes”, o gerente de projeto e o gerente funcional. Dependendo da importância do projeto, do chefe funcional e das regras da empresa, os membros acabam privilegiando um em detrimento do outro. A figura abaixo representa este tipo de estrutura.

Por fim, na estrutura Matricial Forte, que se assemelha mais com a estrutura projetizada, os gerentes de projetos passam a ser apenas gerentes de projetos e não mais um membro de uma área funcional que interpreta este papel durante um determinado tempo. Como há, normalmente, a institucionalização de uma área onde estão os gerentes de projetos, a empresa passa a entender que os recursos devem ser alocados mais nos projetos do que nas atividades funcionais, isto significa dizer que o gerente de projeto possui maior poder. Exemplo deste poder está no orçamento do projeto e na capacidade de alocar recursos. Nesta estrutura, o orçamento do projeto é controlado pelo gerente do projeto e não mais pelo gerente funcional como acontece na Matricial Fraca nem por um misto entre o gerente funcional e o gerente de projeto com acontece na estrutura Matricial Balanceada. A figura abaixo mostra a estrutura Matricial Forte.

Na próxima postagem, deveremos terminar a parte introdutória do gerenciamento de projetos falando um pouco sobre os stakeholders ou partes interessadas. Terminada esta fase, falaremos sobre o ciclo de vida dos projetos e mergulharemos nos grupos de processos e nas áreas de conhecimento do PMBOK. Vocês não perdem por esperar!!!!