PMBOK – Introdução (Parte 4) – Estruturas Organizacionais 1

Um dos grandes fatores que determinará como os projetos serão tocados é o ambiente organizacional no qual os mesmos estarão inseridos. Nesta postagem falaremos sobre as estruturas organizacionais que encontramos nas empresas e suas consequências para os projetos tocados nas mesmas.

O PMBOK descreve cinco tipos diferentes de estruturas, a saber:

1 – Funcional.
2 – Projetizada.
3 – Matricial Fraca.
4 – Matricial Balanceada.
5 – Matricial Forte.

A estrutura Funcional, também chamada de estrutura Funcional Clássica, retrata as empresas onde há uma hierarquia funcional forte. Neste tipo de estrutura, cada funcionário possui um superior bem definido e está alocado em “caixinhas” bem especializadas (área contábil, área de marketing, etc). Os projetos que são tocados nestes tipos de organização, normalmente possuem escopos restritos aos limites da função. Outra característica interessante é que o gerente de projeto é, na verdade, um papel executado pelo gerente funcional, ocupando apenas parte do seu tempo para o projeto. A figura abaixo mostra este tipo de estrutura.

Na outra ponta da corda, existem as empresas que utilizam uma estrutura Projetizada. Nesta estrutura, os membros das equipes são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As empresas que adotam este modelo possuem também áreas com especializações, assim como as Funcionais, mas essas áreas servem de apoio para os projetos. A figura abaixo mostra como funciona a estrutura projetizada.

Para não ficarmos com textos muito extensos, continuaremos na próxima postagem com as três estruturas matriciais que estão faltando... Sigam-me os bons!!!!

PMBOK – Introdução (Parte 3) - PMO (Project Management Office)

O PMO (Project Management Office) ou Escritório de Projetos, no bom e velho português, é uma unidade organizacional que pode centralizar e coordenar o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Na verdade verdadeira (como se dizia na minha época de criança), não existe uma regra fixa para a montagem do Escritório de Projetos. Cada organização pode e deve montar esta unidade de acordo com a sua maturidade em relação à gerência de projetos e à cultura organizacional.

Existem alguns tipos diferentes de PMOs. Um tipo muito comum de Escritório de Projetos é aquele que tem uma função educativa e de padronização, onde atua como suporte ao gerenciamento de projetos por meio de treinamentos, políticas, procedimentos e padrões. Um exemplo disso é o PMO instituído no estado de Minnesota – USA. Neste caso, conforme figura abaixo, o Escritório de Projetos é responsável pela institucionalização dos processos de gerência de projetos, a fiscalização se os mesmos são seguidos, o treinamento das pessoas envolvidas, a consultoria em relação à padronização dos processos e a definição de práticas a serem seguidas por todos os projetos.

Outro tipo de PMO é aquele onde a área atua gerenciando diretamente os projetos, com responsabilidade pelo alcance de seus resultados. Neste caso, o Escritório de Projetos cuida também do gerenciamento de portfólio (ver postagem anterior), onde é feita uma análise para verificar o alinhamento dos projetos que estão sob sua responsabilidade e os objetivos estratégicos da organização.

Como podemos avaliar, a forma e o poder do Escritório de Projetos dependerá da estrutura da organização em que se encontra e da forma como as pessoas estão acostumadas a trabalhar com projetos. Normalmente, o que se vê nas organizações é um processo evolutivo, onde o PMO inicia-se como um institucionalizador das práticas de gerência de projetos. Em empresas mais maduras, em termos de gerência de projetos, os PMOs passam a executar papéis de maior responsabilidade e assumem para si o controle dos projetos estruturantes e que terão impactos mais altos nos objetivos estratégicos.

Nas próximas postagens viajaremos sobre as estruturas organizacionais existentes e como o gerenciamento de projetos interage com elas... Não percam...

PMBOK – Introdução (Parte 2)

Como já dissemos na publicação anterior, projetos são frequentemente utilizados como meio de realizar o plano estratégico de uma organização. Normalmente são motivados pelos seguintes fatores:

1 – Demandas de Mercado.
2 – Necessidades organizacionais.
3 – Solicitações de clientes.
4 – Avanços tecnológicos.
5 – Requisitos legais.

Diante desses motivos, o gerenciamento de projetos, como tá dando para notar, existe dentro de um contexto mais amplo que engloba também o gerenciamento de portfólios, o gerenciamento de programas, a existência de um escritório de projetos (PMO - Project Managment office) e a própria estrutura organizacional onde o projeto será realizado.

Nesta postagem estaremos falando da relação entre portfólio, programas, projetos e subprojetos.

Como mostra a figura acima, entende-se como portfólio, o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o seu gerenciamento a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócio. Os projetos e programas do portfólio podem ser independentes entre si ou se relacionarem de forma indireta. Devemos ter em mente que o portfólio é definido sempre olhando para cima, ou seja, para o planejamento estratégico, já os programas, olham para baixo, para interdependência dos projetos que os compõem.

Já que tocamos no assunto no parágrafo anterior, programas podem ser definidos como um grupo de projetos obrigatoriamente relacionados que são gerenciados de forma coordenada para a obtenção de resultados e controles que não seriam possíveis se fossem gerenciados individualmente. Nos programas podem existir elementos de trabalho fora do escopo dos projetos que os compõem, assim como podem envolver uma série de empreendimentos repetitivos ou cíclicos. É importante lembrar que cada projeto que compõe um programa tem um ciclo de vida próprio, tem autonomia e objetivos claros e entrega um produto ou serviço ao seu final.

Por fim, subprojetos são divisões de projetos, normalmente grandes, e não possuem vida própria, ou seja, só fazem sentido se estiverem dentro do contexto do projeto que fazem parte. É como se fossem “entidades fracas” em um modelo de entidade e relacionamento (pequena lembrança nostálgica da minha formação acadêmica). Criar subprojeto pode ser uma estratégia bastante interessante no desmembramento de projetos que possuem vários entregáveis e várias etapas a serem vencidas, porém não se pode esquecer que cada subprojeto deverá entregar o seu produto ou serviço final como se fosse um projeto, na concepção da palavra, mas este produto só fará sentido se o projeto “pai” for também finalizado e entregue.

Nas próximas postagens estaremos explorando os conceitos de PMO (escritórios de projetos) e as estruturas organizacionais existentes em empresas que desenvolvem projetos.

Vamos em frente!!!

PMBOK - Introdução (Parte 1)

Conforme já havíamos colocado na publicação anterior, a partir deste texto estaremos aprofundando o conhecimento nas metodologias, melhores práticas e bibliotecas que, juntas, nos ajudarão a montar uma gestão de TI inteligente!!

Para estrear esta nova fase do nosso blog, falaremos sobre o PMBOK, um guia que identifica um conjunto de práticas e processos referentes ao gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas práticas pelo mercado.

Antes de qualquer coisa, necessitamos deixar claro o que significa fazer projetos. Fazemos projetos nas nossas vidas particulares, nas nossas vidas profissionais e até na nossa vida amorosa. Sempre que queremos fazer algo novo, dar um salto de qualidade ou ir além do que estamos acostumados a fazer, invariavelmente e até mesmo de forma inconsciente utilizamos projetos para concretizar esses sonhos ou objetivos. Nas organizações o mesmo acontece. A forma mais eficaz de implementar os objetivos estratégicos, onde há a necessidade de se fazer algo novo, além do operacional (dia a dia), é por meio de projetos.

Um projeto pode ser definido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É temporário porque deve ter um início e um fim bem definido. Isto vai diferenciá-lo das rotinas operacionais do dia a dia, onde não há um limite de tempo, pois as tarefas acontecem ciclicamente sem um fim determinado. Deve buscar a criação de um produto, serviço ou resultado exclusivo porque tem o objetivo de dar um salto de qualidade, sair de um patamar para outro mais alto. Todavia, é importante deixar claro que produto, serviço ou resultado exclusivo não significa, obrigatoriamente, algo inédito. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Podemos exemplificar esta ideia em relação ao lançamento de um novo modelo de carro. O desenho do novo carro é sem dúvida alvo de um projeto, pois, apesar de carro não ser algo inédito, o trabalho de se desenhar um novo carro gerará um produto singular e exclusivo. Já o processo de produção em série deste carro, após a sua concepção e lançamento não será um produto de um projeto, e sim das rotinas operacionais da montadora.

Continuaremos com a introdução e conceitos básicos de projetos e do PMBOK nas próximas publicações.... Não percam!!!!