PMBOK – Áreas de Conhecimento – Gerenciamento das Aquisições

Após uma longa jornada, chegamos a última área de conhecimento, o gerenciamento das aquisições. Esta área de conhecimento é a responsável por gerenciar os outros recursos que não sejam pessoas ou informações. O gerenciamento das aquisições é composto pelos processos que compram ou adquirem produtos, serviços e/ou resultados e pelos processos que fazem o gerenciamento dos contratos firmados. A seguir exploraremos cada um desses processos.

Processo: Planejar compras e aquisições.

Este processo busca identificar quais, dentre as necessidades do projeto, podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados.

Perguntinha de vestibular... Quem viria primeiro, compras ou contratações? Na verdade existe uma ordem cronológica entre as compras e contratações, segundo o PMBOK. O primeiro trata das questões estratégicas e o segundo diz respeito as questões operacionais. Por isso, antes das contratações, o projeto deve se preocupar com o que comprar.

Os demais processos do gerenciamento das aquisições serão executados para cada item a ser comprado ou adquirido.

Processo: Planejar contratações.

Este processo tem uma visão mais operacional. Ele é responsável por preparar a documentação necessária para dar suporte a outros dois processos: solicitar repostas de fornecedores e selecionar fornecedores. É importante lembrar que a complexidade e o nível de detalhes dos documentados devem estar de acordo com o valor da compra planejada, os riscos associados a ela e as questões legais referentes à compra ou aquisição de produtos e serviços.

Processo: Solicitar respostas de fornecedores.

É o processo responsável por obter respostas, como cotações e propostas, de possíveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto podem ser alcançados. Trocando em miúdos e colocando dentro da realidade brasileira, este processo seria o responsável por publicar o edital de compra e receber as propostas. Simples assim...

Processo: Selecionar fornecedores.

Este processo recebe cotações ou propostas e conforme critério anteriormente definido (menor preço, melhor técnica, técnica e preço, etc) seleciona um ou mais fornecedores que sejam qualificados. Colocando no nosso mundo tupiniquim seria o processo responsável pela adjudicação e contratação do fornecedor.

Processo: Administração de contrato.

Este processo garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais. Além disso controla o comprador para que o mesmo atue de acordo com os termos do contrato.

Um fator importante para o projeto é garantir que a natureza legal da relação contratual seja respeitada e que a equipe de gerenciamento do projeto esteja a par das implicações legais das ações tomadas durante a administração de qualquer contrato.

Processo: Encerramento do contrato.

Este processo dá suporte a outro processo visto no gerenciamento de integração, o processo de encerramento do projeto. Ele é responsável por confirmar que o trabalho ou produto contratado foi entregue conforme acordado além de registrar e arquivar as informações pertinentes ao contrato.

A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento do contrato e pode resultar de um acordo mútuo entre as parte ou descumprimento das obrigações de uma das partes.

Bem amigos, como diria Galvão Bueno... Com esta postagem finalizamos a longa e interessante viagem pelos processos do PMBOK. Para finalizar este tema e partirmos para outro tema referente à gestão inteligente de TI, falaremos um pouco das diferenças entre a 3a edição, descrita por nós, e a 4a edição que está começando a ser utilizada nas organizações.

Este é um marco importante para o nosso blog e acredito que os leitores puderam ter uma visão geral e completa deste mundo chamado gerenciamento de projetos.

Sigam-me os bons!!!!

PMBOK – Áreas de Conhecimento – Gerenciamento das Comunicações

Como dito na postagem anterior, se levarmos em consideração que gerenciar projetos é, na verdade, coordenar e gerenciar pessoas para atingirem um determinado objetivo comum, então, fazer com que o fluxo das informações flua de forma eficiente, no tempo correto e para as pessoas certas, é fator crítico de sucesso para que o projeto alcance os seus objetivos. O gerenciamento das comunicações é composto por processos que se preocupam em gerar, coletar, disseminar, armazenar e fazer com que as informações tenham a destinação correta, de forma oportuna e adequada. A seguir detalharemos cada um desses processos.

Processo: Planejamento das comunicações.

Este processo é responsável por determinar as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas. É responsável, também, pela identificação do método como se dará a comunicação dentro do projeto e pela elaboração do plano de gerenciamento das comunicações. Este plano fornece algumas informações importantes, como por exemplo: os requisitos de comunicação das partes interessadas; as informações que serão comunicadas, inclusive o formato, o conteúdo e o nível de detalhe; a pessoa responsável pela comunicação; as pessoas ou grupo de pessoas que irão receber as informações, a frequência da comunicação e os métodos ou tecnologias usadas para transmitir as informações (e-mail, memorando, cartas internas, etc).

Processo: Distribuição das informações.

Este processo busca colocar as informações à disposição das partes interessadas no momento oportuno e de acordo com o que foi definido no plano de gerenciamento das comunicações. É importante salientar que este processo não está preocupado em processar as informações e gerar relatórios consolidados, ele apenas faz com que as informações, uma a uma, cheguem a quem é de direito. Poderíamos resumir este processo na seguinte frase: é o processo responsável por fazer a informação circular pelo projeto durante a sua execução. Não podemos deixar de mencionar a possibilidade de surgirem solicitações de informações não previstas. Nestes casos , este processo também será o responsável por resolver o problema.

Processo: Relatório de desempenho.

Diferentemente do processo anterior, este processo faz a coleta dos dados de linha de base e distribui as informações de forma consolidada sobre o desempenho do projeto para as partes interessadas. O relatório de desempenho normalmente reflete uma comparação entre o que foi planejado e o que está sendo executado até o momento. É comum também vermos, neste relatório, as análises de valor agregado, que falamos nas postagens referentes aos processos de gerenciamento de custos.

Não existe uma receita de bolo para se gerar os relatórios de desempenho, depende da necessidade de informação identificada em cada projeto e em cada organização. Há alguns casos em que se exige que os relatórios de desempenho também tragam informações sobre riscos e aquisições, ele também pode ser feito de forma abrangente ou com base nas exceções. Enfim, a necessidade é quem vai determinar como os relatórios de desempenho serão montados e passados para as partes interessadas.

Processo: Gerenciar as partes interessadas.

Este processo trata, basicamente, do gerenciamento ativo das partes interessadas. Gerenciamento ativo significa satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Este processo é importante porque pode reduzir de forma significativa a probabilidade do projeto se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas, além de aumentar a capacidade das pessoas trabalharem em sinergia.

Na próxima postagem estaremos analisando os processos da última área de conhecimento que nos resta verificar. Vamos juntos?

PMBOK – Áreas de Conhecimento – Gerenciamento de Recursos Humanos

Apesar da série “O exterminador do futuro” tentar passar a imagem de que um mundo controlado apenas pelas máquinas seria possível, a verdade é que, hoje em dia pelo menos, sem pessoas, nada pode ser feito!!! Tendo isso como verdade, a área de conhecimento chamada de gerenciamento de recursos humanos trata dos processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Há quem diga que gerenciar projetos é na verdade, coordenar e gerenciar pessoas para atingirem um determinado objetivo comum.

Processo: Planejamento dos recursos humanos.

Este processo é responsável por determinar os papéis, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal. A atribuição de responsabilidades pode ser feita para pessoas ou grupos que por sua vez podem ser internos ou externos à organização que executa o projeto.

Processo: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.

O objetivo principal do processo de contratar ou mobilizar a equipe do projeto é obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto, ou seja, as pessoas necessárias para fazer o que foi estimado.

Este processo é vital para o projeto, porque pode ser que a equipe de gerenciamento não tenha controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto (lembram-se dos tipos de organizações onde ocorrem os projetos?). O “recrutamento” dos membros da equipe do projeto deve levar em consideração aquilo que foi planejado em termos de papéis, disponibilidade, capacidades, etc.

Processo: Desenvolver a equipe do projeto.

Este processo visa melhorar as competências e a interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto por meio de treinamentos, capacitações e trabalhos que busquem o aumento da sinergia da equipe, ou seja, trabalhos que busquem aprimorar os sentimentos de confiança e coesão.

Pode parecer menos importante, mas lembrem-se que lidar com pessoas já é difícil, se elas estiverem desmotivadas é ainda pior. Da mesma forma uma equipe motivada e coesa tende a gerar resultados maiores que o somatório dos trabalhos individuais de cada um.

Processo: Gerenciar a equipe do projeto.

Este último processo do gerenciamento de recursos humanos tem o objetivo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe do projeto, fornecendo feedbacks, resolvendo problemas e gerenciando possíveis mudanças com intuito de melhorar o desempenho.

Este processo pode gerar grandes conflitos quando um projeto é realizado em uma organização matricial balanceada e os membros da equipe respondem ao chefe hierárquico e ao líder do projeto.

Finalizado os processos do gerenciamento de recursos humanos, faltam agora apenas os processos do gerenciamento de comunicações e de aquisições. Tem sido uma longa, mas com certeza, muito proveitosa viagem!!!

PMBOK – Áreas de Conhecimento – Gerenciamento de Riscos – Parte 2

Finalizando os processos do gerenciamento de riscos, vamos falar nesta postagem dos dois processos restantes desta importante área de conhecimento do gerenciamento de projetos.

Processo: Planejamento de respostas a risco.

Após identificar e fazer a análise qualitativa e quantitativa dos riscos é de extrema importância que a organização planeje as respostas que deverá ter para estes riscos. O processo de planejamento de respostas a risco tem a finalidade de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Essas ações podem ser antes do risco acontecer ou depois do risco ter se concretizado.

Existem três estratégias de respostas aos riscos que tem impactos negativos e três estratégias de respostas aos riscos que possuem impacto potencialmente positivos. Abaixo descrevemos cada uma delas.

Impactos Negativos

• Prevenir – É a estratégia que busca reduzir a probabilidade ou o impacto do risco a zero.

• Transferir – É a estratégia que faz a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros, assim como num seguro.

• Mitigar – É a estratégia que busca reduzir a probabilidade e/ou o impacto até um limite aceitável.

Impactos Positivos

• Explorar – É a estratégia que busca garantir que a oportunidade seja concretizada.

• Compartilhar – É a estratégia que faz a atribuição da propriedade para terceiros para que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto.

• Melhorar – É a estratégia que busca aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos.

Observação interessante: O PMBOK não considera a estratégia de aceitação de risco, uma vez que não existe resposta quando o projeto apenas aceita que um determinado risco irá acontecer e que seu impacto será absorvido.

Processo: Monitoramento e controle dos riscos.

Este processo é responsável por monitorar e controlar os riscos por meio da identificação, análise e planejamento dos riscos novos que por ventura venham a aparecer no decorrer do andamento do projeto e do acompanhamento e reanálise dos riscos já identificados.

Este processo também faz uma revisão da execução das respostas aos riscos que tenham sido planejadas.

Já ultrapassamos mais da metade dos processos! Estão faltando agora poucas áreas de conhecimento. Vamos continuar a nossa viagem pelo mundo do gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK? Então... Sigam-me os bons!!!

PMBOK – Áreas de Conhecimento – Gerenciamento de Riscos – Parte 1

Sendo uma área de conhecimento muito importante, o gerenciamento de riscos visa, basicamente, aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto de eventos adversos. Risco positivo???? é isso mesmo???? Exatamente meus amigos. Para o PMBOK, assim como para outras metodologias/práticas, o risco pode ser positivo. A definição correta, na visão do PMBOK, é a seguinte: o risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto. Desta forma os processos desta área de conhecimento tratam de todos os aspectos relevantes em relação aos riscos que podem vir a acontecer em um projeto, seja ele positivo ou negativo.

Processo: Planejamento do gerenciamento de riscos.

Assim como nos outros processos de planejamento vistos até agora, o planejamento do gerenciamento de riscos tem a função de definir como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos em um determinado projeto. Um planejamento cuidadoso e explícito aumenta a possibilidade de sucesso dos outros processos desta área de conhecimento.

O plano de gerenciamento de riscos define, entre outros itens, a metodologia a ser usada, as funções/responsabilidades, a orçamentação, as categorias de risco, a definição da escala de probabilidade e impacto dos riscos, a matriz de probabilidade e impacto, os formatos de relatórios, etc.

As figuras abaixo mostram exemplos de categorização de risco (identificadas em uma EAR – Estrutura analítica de riscos), escalas de impacto de um risco e a matriz de probabilidade e impacto respectivamente.

EAR - Estrutura Analítica de Riscos

Escala de Impacto

Processo: Identificação de riscos.

Este processo é responsável por determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar as suas características. O processo de identificação de riscos deve ser feito de forma iterativa e pode se valer de várias formas de informação, como por exemplo: informações históricas, técnica de brainstorming, método de delphi, entrevistas, etc.

A identificação de riscos leva naturalmente à análise qualitativa dos mesmos, apesar de que, alternativamente, pode levar diretamente à análise quantitativa, mas isso só seria aconselhável caso o universo dos riscos fosse bastante limitado.

Processo: Análise qualitativa de riscos.

Este processo permite priorizar quais riscos devem ser tratados inicialmente. É um método subjetivo de priorização de riscos identificados que avalia a prioridade com base na probabilidade de ocorrerem e seu impacto nos objetivos do projeto.

Processo: Análise quantitativa de riscos.

Este processo, por ser mais complicado de executar, deve ser feito com os riscos que foram priorizados pela análise qualitativa de riscos. Utiliza-se de técnicas como simulação de Monte Carlo e análise da árvore de decisão para avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos e identificar os riscos que exigem mais atenção e sua contribuição relativa para o risco total do projeto.

A simulação de Monte Carlo é feita por meio de softwares especializados e deve ser utilizado quando se tem um número maior de riscos e o efeito deles é cumulativo. Já a árvore de decisão deve ser utilizada quando se tem poucos riscos e se deseja tomar uma decisão específica.

Como já é de costume, para não deixarmos publicações muito extensas, daremos continuidade ao gerenciamento de riscos na próxima postagem...

Vamos juntos?

PMBOK – Áreas de Conhecimento – Gerenciamento da Qualidade

O gerenciamento da qualidade é formado pelos processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. É importante salientar que a qualidade não é vista apenas sob a ótica do produto ou serviço produzido pelo projeto. Ela também aborda a qualidade dos processos que fizeram com que o projeto chegasse a um final.

Processo: Planejamento da qualidade.

Este primeiro processo do gerenciamento da qualidade é responsável por identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. Esta identificação pode ser feita por meio de uma ferramenta bastante famosa no meio dos projetos, o Benchmarking. Esta ferramenta permite comparar a sua organização com outras organizações e assim determinar quais serão os padrões de qualidade que deverão ser definidos e atendidos.

Não deixe de perceber uma grande máxima: qualidade é planejada, projetada e incorporada e não apenas inspecionada. O que isso quer dizer? Qualidade não é feita apenas no final da cadeia produtiva, quando o produto ou serviço é entregue, é algo que deve ser cuidada em toda as fases do ciclo de vida do projeto.

Processo: Realizar a garantia da qualidade.

Este processo busca a aplicação de atividades planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender aos requisitos acordados. Como se pode observar, o foco aqui é nos processos, ou seja, não estamos verificando se o produto/serviço final está de acordo com os requisitos, na verdade o que se quer, neste processo é garantir que tudo será feito para que o produto ou serviço seja feito de acordo com o que foi requisitado.

Processo: Realizar o controle da qualidade.

Feito normalmente por amostragem, este processo tem o foco no produto ou serviço realizado pelo projeto. É responsável por monitorar os resultados específicos para determinar se estão de acordo com os padrões de qualidade. A equipe de controle de qualidade deve ter um conhecimento prático de controle estatístico da qualidade, especialmente de amostragem e probabilidade, para ajudar a avaliar as saídas do processo. Uma ferramenta muito utilizada é a técnica de Paretto ou, como também é conhecida, regra 80/20.

Continuaremos a nossa viagem pelos processos do gerenciamento de projetos na próxima postagem. Não desanimem!!!

PMBOK – Áreas de Conhecimento – Gerenciamento de Custos

Finalizando os componentes da tríplice restrição, nesta postagem estaremos tratando da área de conhecimento chamada de gerenciamento de custos. Esta área possui os processos necessários para que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. É interessante notar que, para o PMBOK, o gerenciamento de custos trata principalmente dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades, ou seja, dos custos referentes aos recursos alocados nas mesmas. Desta forma, se um empregado estiver de greve, por exemplo, o seu salário não conta como custo do projeto durante o período de greve, uma vez que neste período o empregado em questão não estava realmente alocado em uma determinada atividade do projeto.

Processo: Estimativa de custos.

Processo responsável pelo desenvolvimento de uma estimativa inicial, como o próprio nome do processo sugere, dos custos referentes aos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. É importante lembrar que nesta estimativa deve ser levado em consideração as possíveis causas de variações nos custos, inclusive os riscos inerentes à atividade sendo estimada.

Assim como no gerenciamento do tempo, a estimativa de custos deve ser refinada com o caminhar do projeto. Também como na estimativa do prazo das atividades, a estimativa dos custos pode ser análoga ou paramétrica.

Processo: Orçamentação.

Como o próprio nome do processo já diz, é o responsável pela elaboração do orçamento do projeto. As estimativas de custos são preparadas antes das solicitações de orçamento detalhado e da autorização do trabalho. Este processo representa a agregação dos custos estimados de atividades ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos para a medição do desempenho do projeto.

Processo: Controle de custos.

O processo de controle do custo faz parte do controle integrado de mudanças, já discutido nos processos do gerenciamento integrado. O controle de custos do projeto inclui, entre outros objetivos, o controle dos fatores que criam mudanças nos custos, a monitoração das mudanças reais quando e conforme ocorram e o monitoramento do desempenho dos custos para detectar e compreender as variações em relação à linha de base. Este último objetivo é realizado por meio da análise do valor agregado.

A análise do valor agregado é uma técnica que utiliza a linha de base dos custos para avaliar o andamento do projeto e a extensão das variações de escopo, tempo e custo. Tem como base as seguintes medidas:

Valor Agregado (VA) → Custo orçado para o trabalho realmente terminado até o momento da análise. Avalia o escopo, ou seja, o quanto o projeto acha que o valor das atividades realizadas valem.
Valor Planejado (VP) → Custo orçado do trabalho agendado a ser terminado no momento que está sendo realizado a análise. Avalia o tempo, o que foi agendado para ser executado até um determinado momento.
Custo Real (CR) → Custo total incorrido na realização do trabalho até o momento da análise.

A partir das medidas descritas acima, pode-se analisar o andamento do projeto. Esta análise é feita por meio das seguintes medidas derivadas:

Variação de Custos (VC = VA – CR)
Variação de Prazos (V. Prazos = VA – VP)
Índice de Desempenho de Custos (IDC = VA/CR)
Índice de Desempenho dos Prazos (IDP = VA/VP)
Progresso Geral do Projeto (Prog. Geral = VA/Orçamento total)

O gráfico abaixo mostra um exemplo da análise do valor agregado plotada em duas dimensões. As siglas estão em inglês. Abaixo coloco a legenda para melhor identificação das medidas.



BCWP = VA
ACWP = CR
BCWS = VP
EAC = Estimativa no término (Previsão do cisto real ao final do projeto, com base no IDC).
VAC = Variação no término (Diferença entre o custo real ao final do projeto e o orçamento inicial).
BAC = Orçamento no término (Previsão inicial de custo total do projeto).

Continuaremos a nossa viagem pelos processos do gerenciamento de projetos na próxima postagem. Sigam-me os bons!!!