PMBOK – Áreas de Conhecimento – Gerenciamento do Tempo – Parte 2

Nesta postagem estaremos tratando e finalizando os processos do gerenciamento do tempo que não puderam ser tratados na postagem anterior. Vamos juntos?

Processo: Estimativa de duração da atividade.

Este processo determina o esforço necessário para terminar cada atividade do cronograma. Naturalmente, a estimativa de duração das atividades é elaborada de forma progressiva, com base na qualidade e disponibilidade dos dados. Existem três diferentes tipos de estimativas, a saber: a estimativa análoga, a estimativa paramétrica e a estimativa de três pontos.

A estimativa análoga é aquela estimativa baseada na experiência da pessoa que faz a estimativa. É uma percepção pessoal, normalmente baseada na duração real de uma atividade anterior com características semelhantes. É mais usada quando a quantidade de informações é limitada, como por exemplo, no início do projeto.

A estimativa paramétrica tem como base um histórico, não ficando presa a experiência pessoal. Um exemplo nítido é o uso da análise de pontos de função para determinar a produtividade a ser medida em homem-hora. Esta métrica permite estimar atividades correlatas, sempre se baseando no histórico existente na empresa.

A estimativa de três pontos usa uma média de três durações estimadas. Estas durações baseiam-se em uma estimativa otimista, uma pessimista e uma mais provável. A partir desta definição pode-se utilizar uma média ponderada, como no caso da estimativa utilizada por PERT, atribuindo os seguintes pesos: 1- otimista, 4 – mais provável e 1 – pessimista.

Processo: Desenvolvimento do cronograma.

Processo iterativo que determina as datas de início e término planejadas das atividades. Possui elaboração progressiva e continua durante todo o projeto. Um dos pontos altos deste processo está na análise de rede de cronograma. Rede de cronograma é uma técnica que emprega métodos analíticos que tem como objetivo calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde, além das datas de início e término agendadas para as atividades do projeto.

Os métodos mais utilizados na criação da rede de cronograma são: método do caminho crítico (CPM), nivelamento de recursos e análise PERT.

Não tenho a intenção de explanar tudo sobre esses métodos, pois teríamos que criar um novo blog só para isso, mas na figura abaixo apresento um diagrama de rede com CPM. O objetivo do CPM é determinar as folgas nos diversos caminhos da rede de atividades do projeto. A partir desta análise determina-se a duração mínima total do projeto. Veja que as atividades ligadas pela linha vermelha representam o caminho crítico, ou seja, se atrasarem a data final do projeto certamente estará comprometida.



Após a análise do caminho crítico utiliza-se a técnica do nivelamento de recursos para abordar situações de choque de recursos compartilhados. Este trabalho pode fazer com que o caminho crítico original mude.

Finalmente, a técnica de PERT permite, por meio de probabilidade, determinar a chance de um determinado cronograma terminar dentro do prazo estipulado.

Processo: Controle do cronograma.

Por último, porém não menos importante, o processo de controle do cronograma faz parte do controle integrado de mudanças, já discutido nos processos do gerenciamento integrado. Este processo é responsável por determinar o andamento atual do cronograma do projeto, controlar os fatores que criam mudanças no cronograma e gerenciar as mudanças conforme elas efetivamente ocorram.

Passados os processos do gerenciamento do tempo entraremos, na próxima postagem no gerenciamento dos custos. Não percam!!!!

PMBOK – Áreas de Conhecimento – Gerenciamento do Tempo – Parte 1

Nesta postagem estaremos descrevendo os processos da área de conhecimento chamada de gerenciamento do tempo. Assim como o gerenciamento do escopo, o gerenciamento do tempo faz parte da famosa tríplice restrição. Os processos desta área de conhecimento foram criados a fim de que seja possível chegar ao término do projeto no prazo correto. Em alguns projetos, especialmente os de menor escopo, os processos do gerenciamento do tempo acabam sendo executados como um único processo, que pode ser realizado por uma pessoa em pouco tempo.

Processo: Definição da atividade.

Este processo tem o objetivo de identificar e documentar o trabalho a ser realizado. Os pacotes de trabalho definidos quando da criação da EAP (vide postagem sobre o gerenciamento do escopo) são decompostos em componentes menores, chamados de atividades do cronograma. É importante lembrar que uma atividade é diferente de um pacote de trabalho. Enquanto este representa a menor unidade de entregáveis de uma EAP, as atividades mostram o que deve ser feito para que o pacote de trabalho possa ser entregue.

Processo: Sequenciamento de atividades.

As atividades, após terem sido definidas, devem ser sequenciadas usando as relações de precedência adequadas. Este processo busca, exatamente, colocar as atividades nas suas relações de precedência de forma a suportar o desenvolvimento de um cronograma do projeto realista e alcançável. A precedência pode ser normal, de antecipação ou de atraso e possui os seguintes tipos: término para início (TI – a iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora), término para término (TT – o término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora), início para início (II – a iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora) e início para término (IT – o término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora).

As dependências entre as atividades também podem ser classificadas como: obrigatórias (dependências inerentes à natureza do trabalho realizado – lógica rígida), arbitradas (estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas dentro da área de aplicação do projeto – lógica preferida ou fina) e externas (envolvem relacionamentos com atividades que não são da governança do projeto).

O sequenciamento de atividades podem ser representados por diagramas chamados como diagramas de rede. Os mais famosos são o MDP (método do diagrama de precedência) e o MDS (método do diagrama de setas). Essas representações não mostram o tipo de relação de precedência e nem a distribuição relativa das atividades no tempo, mas são muito úteis na definição do caminho crítico do projeto.

Processo: Estimativa de recursos da atividade.

Este processo é responsável por determinar os recursos a serem consumidos nas atividades. Quando se fala de recursos, estamos tratando de pessoas, equipamentos e materiais, ou seja, tudo o que for necessário para a execução da atividade. É importante lembrar que este processo tem uma relação muito estreita com o processo de estimativa de custos da área de conhecimento chamada de gerenciamento de custos, que ainda veremos mais para frente.

Para que não tenhamos postagens muito grandes, vamos dividir os processos do gerenciamento do tempo em duas partes. Na próxima postagem, estaremos falando dos processos que faltam desta importante área de conhecimento do PMBOK. Não deixem de acompanhar!!!!

PMBOK – Áreas de Conhecimento – Gerenciamento de Escopo

O gerenciamento de escopo é uma das principais áreas de conhecimento do PMBOK por fazer parte da tríplice restrição. Os processos desta área visam garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Vejamos a seguir os cinco processos que compõem esta importante área de conhecimento.

Processo: Planejamento do escopo.

Este processo faz parte do grupo de processos de planejamento e tem como objetivo principal descrever como a equipe irá executar os demais processos do gerenciamento de escopo. É importante salientar que, apesar do plano de gerenciamento do projeto (processo do gerenciamento de integração) definir o método do projeto como um todo, a definição do método do gerenciamento de escopo é feita dentro do processo de planejamento do escopo. Esta definição depende da área de atuação do projeto, por exemplo: um projeto da indústria automobilística deve se preocupar em realizar plantas do carro, maquetes, etc., já um projeto de software deverá conter casos de uso, protótipos, etc.

Processo: Definição do escopo.

Este processo também faz parte do grupo de planejamento e busca detalhar o escopo do projeto a partir da declaração de escopo preliminar. Necessidades, desejos e expectativas de todas as partes interessadas, e não apenas dos patrocinadores, são analisados e convertidos em requisitos. O nível de detalhe da declaração do escopo do projeto pode determinar a eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá controlar o escopo global do projeto. Entre os tópicos que compõem a declaração de escopo detalhada, encontram-se: objetivos do projeto, descrição do escopo do produto, requisitos do projeto, limites, entregas, critérios de aceitação, restrições, premissas, riscos iniciais e especificações do projeto.

Processo: Criar EAP.

Um dos instrumentos mais famoso na construção de um projeto é a EAP. A estrutura analítica do projeto, como é conhecida em português (WBS – work breakdown structure, in english), é uma decomposição hierárquica orientada à entrega (produto) do trabalho a ser executado para atingir os objetivos do projeto. Esta estrutura deve ser tão detalhada quanto for necessária para identificar um pacote de trabalho, ou seja, identificar uma entrega que possa ser mensurada em termos de custo e cronograma de forma que seja fácil gerenciar. É importante determinar até que nível será detalhada a EAP pois, assim como a decomposição excessiva pode levar a um esforço grande de gerenciamento, a não decomposição pode dificultar a definição de custos e prazos.



A figura acima mostra um exemplo de EAP. Veja que o objetivo de uma EAP é organizar o escopo para se definir as atividades a serem executadas, porém as atividades não fazem parte da EAP, uma vez que a mesma, como dito anteriormente, é orientada a entrega. Existe uma discussão onde se prega que um projeto deva ter várias EAPs, cada uma focada em uma determinada visão (cliente, desenvolvedores, patrocinadores, etc). Estas várias formas de representar a EAP ajudam, apesar do trabalho, a alinhar as expectativas e melhorar o gerenciamento por parte do líder do projeto. Este é um assunto bastante polêmico e proponho que falemos dele mais adiante. Por enquanto vamos seguir com os nossos processos da área de gerenciamento de escopo.

Processo: Verificação do escopo.

Processo responsável por obter a aceitação formal das entregas pelas partes interessadas. É importante salientar que este processo não trata do atendimento aos requisitos de qualidade, uma vez que isso será realizado por outro processo. No âmbito do gerenciamento de escopo, o conceito de entrega difere do conceito de produto. Enquanto aquela representa o resultado de uma ou mais atividades que compõe um pacote de trabalho, este representa algo com valor para o cliente final. Os conceitos só se sobrepõem quando a entrega do pacote de trabalho é o produto final do projeto.

Processo: Controle do escopo.

Último, porém não menos importante processo área de gerenciamento do escopo, o controle do escopo faz parte do controle integrado de mudanças, já discutido nos processos do gerenciamento integrado. Este processo é responsável por identificar se a mudança no escopo é realmente válida e importante para o projeto. Este processo garante, também, que todas as solicitações e ações corretivas recomendadas sejam processadas pelo controle integrado de mudanças.

Apenas como curiosidade, as mudanças não controladas são frequentemente chamadas de scope creep, ou seja, perda de controle do escopo, ou, como traduz o PMBOK, aumento do escopo do projeto.

Passados os processos do gerenciamento de escopo entraremos, na próxima postagem no gerenciamento de tempo. Sigam-me os bons!!!!

PMBOK – Áreas de Conhecimento – Gerenciamento de Integração – Parte 3

Finalizando os processos da gerência de integração falaremos, nesta postagem, dos processos referentes aos grupos de controle e de encerramento.

Processo: Monitorar e controlar o trabalho do projeto.

Processo conhecido como “capataz do projeto”. Possui este apelido porque faz um comparativo entre o que foi planejado e o que foi realizado, ou seja, é o processo realizado para monitorar os processos dos demais grupos (iniciação, planejamento, execução e encerramento). É o responsável por coletar, medir e disseminar as informações sobre o desempenho e a avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias no processo. É importante salientar que o “capataz” não é o administrador, ou seja, não toma decisões, apenas comunica aos outros processos o que foi coletado, medido e avaliado.

Processo: Controle integrado de mudanças.

A única certeza que temos no ciclo de vida de um projeto é que teremos mudanças no decorrer de sua execução. As mudanças podem exigir estimativas de custos, sequência de atividades e datas do cronograma, recursos necessários e respostas a riscos novos ou revisados. Entende-se por mudança, dentro do PMBOK, as alterações na tríplice restrição (escopo, tempo e custo) e, de forma indireta, nos riscos. Isso é diferente de desvio! Um desvio refere-se a um ajuste no decorrer do projeto para que o mesmo volte aos trilhos, não sendo, necessariamente, resolvido por meio de uma mudança.

Cada solicitação de mudança deve ser rejeitada ou aprovada, automaticamente ou não, de forma que as mudanças aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada. Aqui surge um conceito que está sempre vinculado ao controle de mudanças nas mais diversas metodologias existentes no mercado: a existência de um sistema de gerenciamento de configuração. Este sistema permite o controle de versões e atualizações em qualquer item do projeto, identificando e documentando a linha de base, utilizada de forma primordial pelo processo de controle integrado de mudança, entre outros.

Processo: Encerrar o projeto.

Este processo tem como objetivos principais: coordenar as atividades necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto, coordenar e interagir para formalizar a aceitação dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e documentar as razões para as ações tomadas se um projeto for finalizado antes do seu término normal.

O encerramento do projeto é um processo que faz o encerramento administrativo, diferentemente de outro processo, que veremos mais adiante que trata do encerramento do contrato. Este foca mais na certificação de que um produto ou serviço contratado pelo projeto foi entregue de acordo com o que estava estabelecido.

Vale lembrar que o processo de encerrar o projeto também é executado em projetos com várias fases. Neste caso, o processo encerra a parte do escopo e as atividades associadas aplicáveis a uma determinada fase. Não se esqueçam que os grupos de processos não representam o ciclo de vida do projeto!!!!

A partir da próxima postagem falaremos dos processos da área de conhecimento “gerenciamento do escopo”. Não percam!!!

PMBOK – Áreas de Conhecimento – Gerenciamento de Integração – Parte 2

Dando continuidade aos processos do gerenciamento de integração, falaremos nesta postagem dos processos pertencentes aos grupos de planejamento e execução.

Processo: Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

Este processo tem como objetivo principal desenvolver um plano que defina como será gerenciado o projeto, ou seja, o plano de gerenciamento de projetos deverá identificar quais dos 44 processos serão utilizados, quais ferramentas, como será a coordenação das atividades e o que será alvo de gerenciamento. Normalmente, o desenvolvimento do plano de gerenciamento de projetos é feito em dois tempos distintos: o primeiro seleciona e define a metodologia ou métodos a serem utilizados e o segundo consolida todos os planos no plano de gerenciamento do projeto.

Processo: Orientar e gerenciar a execução do projeto.

Também conhecido como “maestro do projeto”, este processo tem como objetivo orientar o desempenho das atividades planejadas no plano de gerenciamento do projeto e gerenciar as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto. É interessante notar que, devido à existência deste processo, não há a necessidade de existir processos de execução para outras áreas de conhecimento como escopo, tempo, custo e risco, uma vez que os planos destes processos já estão consolidados no plano de gerenciamento do projeto, alvo do gerenciamento do processo de orientar e gerenciar a execução do projeto.

Continuaremos com os processos do gerenciamento de integração nas próximas postagens!! Vamos juntos!?